做企业难，做百年企业更难，而要做一家百年不衰的家族企业更是难上加难。

据麦肯锡的一项调查表明， 在全球范围内家族企业的平均寿命为24年 ，其中大约只有30%能延续到第二代，传至第三代的比例少于13%，能在三代以后还继续为股东创造价值的仅剩下5%。

“富不过三代”，是历来难以打破的家族魔咒。

【资料图】

改革开放30多年来，家族企业在第一批创始人的努力下创造了大量的财富。到如今这个时间节点，很多家族企业创始人退役，面临家族企业传承等问题。

因此， 家族企业如何顺利传承以及采用什么样的模式传承 ，已经成为企业家不得不思考的重要议题。

一、家族企业传承模式

一般来说，家族企业的传承模式主要有三种：子承父业、内部培养、引入职业经理人。

所谓子承父业，是指创一代往往将自己的子女列为接班角色的首选。在子女数量较多的家族企业中，还会采取 “诸子均分” 的传承机制。

内部培养是指 继任者往往是企业内部 能力相对突出、工龄相对较长的员工 ，和创始人没有血缘关系。 在二代子女不具备接班条件的情况下 ，内部培养模式成为一种可替代的选择。

职业经理人传承模式在美国是最先实现的，像洛克菲勒家族、沃尔顿家族都经历数代而不倒，也被验证家族企业现代化转型的重要走向之一

这种模式最大的特点就是： 所有权与控制权分离 。一般由董事会 向外部聘请职业经理人 进行企业管理，采用现代化的公司治理结构，在股东大会选举出来的董事会享有最高决策权，更加民主、高效。

总结

综合以上模式，现代化家族企业逐渐结合各种模式的优缺点，将管理权交给有能力的家族或非家族成员，但家族持有所有权。

也就是说，经营权不一定是家族成员，但家族拥有所有权和股权 。家庭成员有能力的，家庭成员承担管理责任；如果家属没有这个能力，就交给有能力的非家属。

很多大型国际家族企业基本都在走这条路，也是现代家族企业的一种趋势，其中的关键是 所有权和经营权必须剥离 。

二、家族企业现代化转型难点

1.企业产权不清晰

大多家族企业是以个人产权或家族产权为主体，所有者、经营者、管理者、生产者多位一体。

早期创业时矛盾被热情掩盖，当企业发展壮大后，论荣辱、排座次、分利益等问题接踵而来，甚至出现家族反目，企业分崩离析，极大地影响家族企业现代化转型。

2.经营管理不成熟

战略规划不清晰 。很多家族企业早期决策依靠老板一人，或是夫妻档拍脑袋做决策，或是家族成员的观点堆砌，尤其是“小作坊”类型的家族企业，没有形成长远的战略规划，很容易因为目光短视错失发展机会。

财务体系不健全 。过了创业期，到了初具规模时，财务管理仍保持简单的记账报税，老板娘管钱、亲戚熟人管钱，不懂得通过财务管理为经营服务，账目管理混乱、忽视资本结构、过分重视短期盈利、没有完善的内控体系等，这都会对企业造成较大的财务风险。

用人观念落后 。有的家族企业观念落后，任人唯亲，但家族内部人员的管理能力并不相匹配，使得重要岗位管理者素质能力较低，也由此另外面优秀的能力者望而却步，更不用谈人才引进和激励。

融资来源受限 。有的家族企业对于股权结构的把控较严，管理层要求大权在握，企业进入资本市场难，融资渠道受限。

3.公司治理家族属性明显

文化对血缘延续的强调会反映到公司治理结构上来，企业管理具有明显的家族属性。

不同于一般企业利润最大化的追求， 家族企业更加执着于“实现家族的基业长青”这一非经济目标 ，在这一目标的驱使下，企业领导者更加倾向于制定 保守的风险规避战略 ，而不愿意对高风险且回报周期长的创新活动投入资金。

久而久之，缺乏创新的企业会逐渐被市场淘汰，自然也无法实现家族传承。

4.对传承问题的认识不足

企业主对传承问题认识不足主要体现在两个方面：

一是创始人大多思想传统，他们不愿意面对自己的年迈， 不能放心地将企业交接给接班人 ，退而不休的现象在家族企业中十分普遍；

二是创始人一代为企业发展投入了大量精力，从而 无法在子女培养教育上给予充分的关注 ，使得这些接班人往往不具备接班企业的能力。

三、家族企业传承建议

1、评估最佳传承路径

无论选择何种传承路径，企业最终目标都是为了实现基业长青。

国家整体宏观环境、企业经营状况、发展阶段等方面都无形地影响了企业传承路径。选择家族内部成员还是职业经理人进行传承，传承模式各有利弊。

因此，家族企业应结合企业自身实际情况，评估最佳传承路径， 制定完善的传承计划，提前规划布局 。

2、健全家族内部传承机制

优化家族内部传承制度，使得家族 成员的目标和利益趋同 。

建立良好的信任关系 ，在传承过程中避免家长式统治，防止情感主导，坚持能力原则，以及避免和化解家族内部成员间因为目标利益不一致导致的相互冲突等措施。

这些良好的家族内部文化能够将金融资本、人力资本等融合成整体，有效地避免企业的短期行为，促使企业追求长远发展的战略目标。

3、优化公司治理结构

家族企业的四大利益相关者包括 企业创始人、家族企业内部成员、管理层和股东 ，他们的利益和偏好并不一致，这也同样加剧了企业内部传承艰难的状况。

一方面， 家族企业要完善监督体制，规避经营风险 。聘请职业经理人可以有效地减少家族企业中家族成员以权谋私的行为，同时对创始人的行为决策也具有一定的促进作用。

另一方面， 将激励机制与企业业绩挂钩 ，也可以在一定程度上鼓励家族成员尽心尽力地为企业谋发展，多元化布局行业市场并加大企业创新科研方面的投入。

只有平衡各方利益关系，优化公司治理结构，把家族企业的管理权控制在严格的标准之上，才能建立自律的企业生态环境。